En un mercado laboral en el que se compite cada vez más por los mejores empleados, es fundamental situarse como la mejor empresa para trabajar y para ello, además de reforzar las políticas retributivas, se ha de poner en valor también el salario emocional.

El escenario al que se enfrentan las empresas a la hora de tomar decisiones en materia retributiva es cada vez más complejo. Previo a la crisis del Covid, las tendencias en esta materia iban dirigidas hacia una creciente individualización de los paquetes retributivos; un aumento en el uso de fórmulas de retribución asociadas a las nuevas formas de trabajo por proyectos, y una mayor transparencia sobre la retribución de las personas para evitar brechas retributivas.

Hoy todas estas tendencias siguen vigentes, aunque la pandemia les ha dado un barniz diferente en algunos aspectos y en otros ha abierto nuevos debates asociados al tiempo de trabajo, la extensión de la jornada o la vinculación de los salarios al coste de la vida en los lugares de residencia.

Ante esta revolución cada vez menos silenciosa, son muchas las compañías que están adoptado sistemas de gestión más dinámicos con el fin de conseguir mantener, atraer y vincular a los mejores perfiles a sus proyectos en un entorno volátil y rápidamente cambiante en donde las personas empiezan a manifestar otros anhelos respecto a sus trabajos y carreras profesionales.

Para Jaime Fontes, director de Desarrollo de Negocio de Compensa Capital Humano, del grupo Howden, «el entorno donde se desarrolla la relación laboral entre la empresa y el profesional ha cambiado radicalmente y, con ello, los modelos retributivos basados exclusivamente en una retribución dineraria y un escaso y homogéneo paquete de beneficios sociales, que se han quedado obsoletos». Por eso, pone el acento en la importancia de «realizar un análisis de las políticas de compensación que sirva no solo para atraer talento sino, sobre todo, para conseguir motivar a los mejores profesionales».

En esta tarea, Pascual ha sido una de las compañías que se han puesto manos a la obra. Con 2.300 empleados, la empresa está tratando de adaptarse a los nuevos modelos de trabajo incorporando para ello nuevas estrategias de motivación con sus empleados.

Aunque la conciliación, la flexibilidad y la integración de la vida laboral y familiar no es algo nuevo dentro de la cultura de la compañía, David Castellanos, Responsable de Organización, Compensación y Beneficios en Calidad Pascual, sí indica que en este momento, se hace más necesario que nunca ampliar estos beneficios y hacerlos útiles para los empleados. «Hablamos de Teletrabajo, de flexibilidad horaria, jornadas intensivas, etc… elementos que es necesario poner en valor y ofrecer de forma personalizada, analizando las necesidades de los equipos, de la compañía y de los tiempos que corren…».

Pero no solo eso, para Castellanos, en un mercado laboral en el que se compite cada vez más por los mejores empleados, «es fundamental situarse como la mejor empresa para trabajar y para ello, además de reforzar las políticas retributivas, se ha de poner en valor también el salario emocional».

En este sentido, Pascual lleva 12 años apostando por la retribución flexible, gracias a la cual el empleado incrementa su salario gracias a las ventajas económicas y fiscales y la compañía obtiene un retorno de inversión altísimo del proyecto. Pero, como apunta Castellanos, «podemos hacer mucho más manteniendo vivo ese catálogo de beneficios, ofreciendo otras vías de compensación como la flexibilidad de beneficios corporativos».

POR DÓNDE EMPEZAR

Detectar el problema es el primer paso para solucionarlo y en el caso de Pascual la brecha ha resultado estar en la comunicación. A pesar de que la compañía contaba con un portal para la gestión de la retribución flexible, comprobó que necesitaba hacer visible el esfuerzo económico y de recursos que estaba invirtiendo en materia de compensación.

Fue el propio gestor del portal, Compensa, quien les propuso realizar un estudio previo de los empleados y la oferta de beneficios para obtener conclusiones antes de implementar otras soluciones para mejorar la comunicación.

«El punto de partida fue un análisis de Eficacia», como apunta Jaime Fontes, «que consiste en identificar qué elementos de la Propuesta de Valor de la Organización (PVO) son válidos para atraer, motivar y retener a cada uno de los profesionales y qué elementos no lo son, para construir la Propuesta de Valor al empleado (PVE)».

A continuación, realizaron un «análisis de eficiencia» a partir de un cuestionario para los colaboradores con el fin de obtener la valoración, cuantificación económica y tasa de retorno de los beneficios sociales y medidas de salario emocional estratégicos para decidir dónde invertir mejor los recursos.

«Fue un ejercicio muy interesante», señala Castellanos, «ya que pudimos detectar quiénes eran nuestros empleados, es decir, poderlos agrupar y conocer sus necesidades reales del día a día para después poder ver si los beneficios y medidas de conciliación que les estábamos ofreciendo estaban respondiendo a ellas o no. Es decir, fue un paso previo muy necesario para poder reformular nuestra propuesta de valor, para después poder comunicarla con mayor efectividad».

REFORMULACIÓN

Las conclusiones al respecto no se hicieron esperar y comprobaron que en la PVE de Calidad Pascual existía un claro predominio de las medidas de «coste directo» del tipo de Beneficios Sociales y «sin coste» del tipo de Integración de la vida personal y laboral. «De hecho», apunta Jaime Fontes, «existe un equilibro entre estas que hace que tengan una PVE atractiva para sus colaboradores o candidatos a serlo».

En este sentido, también remarca que «la PVE es en su mayoría universal» y aprovecharon para analizar las razones y los motivos que podían favorecer una mayor personalización, analizando los diferentes tipos de empleado y viendo la mayor eficacia que podían obtener ofreciendo determinados beneficios o medidas a colectivos particulares.

«De hecho, en su caso particular, son el centro de trabajo o el departamento las variables organizativas que determinan que un empleado pueda disfrutar de un determinado beneficio u otro, variables que difícilmente se pueden modificar con el tiempo. Por ello, desde Compensa siempre aconsejamos que las variables sociodemográficas como la edad, el estado civil o el número de hijos puedan ser más determinantes a la hora de definir las necesidades de un empleado y que nos permitan elaborar una PVE que las cubra», señala Fontes.

Todo ello dio como fruto la implantación del Portal de Comunicación de la Propuesta de Valor al Empleado, un espacio en el que los empleados pueden conocer toda la oferta del grupo de una forma ordenada, sencilla y poniéndolo en valor. «Desde Compensa nos ayudaron a hacer una clasificación atractiva y coherente de los diferentes beneficios, en la redacción del contenido de dicha información y, sobre todo, a segmentar la información para llegar al empleado», comenta Castellanos.

Al ser una plataforma que ya conocían, la acogida por parte de los trabajadores ha sido positiva y ha sido la oportunidad perfecta para presentar una nueva imagen y contenido.

«Aprovechamos la renovación de las contrataciones de retribución flexible para generar mayor afluencia de accesos, ya que este es uno de los momentos clave de acceso a la plataforma», indica Castellanos. «Poco a poco hemos ido actualizando la oferta de beneficios y el propio contenido, para que los empleados lo puedan tomar siempre como referencia de la compensación».

Recientemente, hemos incorporado también otros servicios adicionales que nos ofrecía Compensa, como el Club de Compra, una web de cashback que les permite a los empleados conseguir dinero por sus compras habituales. Pensamos que iniciativas de este tipo hacen mucho más atractivo este portal web y la app y nos permiten seguir en la línea de difundir nuestra propuesta de valor al empleado».

Iniciada ya esta revolución, Pascual se muestra abierta a incluir nuevos productos y servicios pegados siempre a los intereses de sus colaboradores, reforzando así su propuesta de valor, ya que, como concluye David Castellanos: «en muchas ocasiones, los departamentos de compensación estamos atados de pies y manos en cuanto a presupuesto y estas alternativas que se nos ofrecen nos abren grandes oportunidades a un bajo o nulo coste».